医药大变革时代


作为一个从事医药医疗工作的组织、机构或者个人,生在这个时代,既是不幸的又是幸运的,不幸的是行业正处在前所未有的竞争和整合之中,幸运的是正是这个“混乱”的时代才充满机遇、大有可为,“乱世”才出“枭雄”!然而,是机遇还是威胁,能否在大浪淘沙中胜出,取决于我们对于行业发展理解的系统性和深刻性,取决于我们能否对市场的走势有正确的判断进而做出正确的选择!一、行业大变革

医保政策驱动

产业政策将决定产业发展速度。展望未来十年,政府的医疗卫生投入将持续加大,医疗保险将覆盖更多的人群,政府对医疗卫生事业的投入是拉动医药市场增长的重要因素,这个是行业最大的利好,是个大前提。但在加大投入的同时,政府将加大对医保费用的使用和监管,通过严格控制医保支付费用、降低药品价格、招投标、流通环节管理等方式规范医保支出,简而言之,“钱要省着花、花的清楚”。 

 

医改政策影响

随着“看病难、看病贵”演变为有上升趋势的“伤医事件”,医患矛盾愈演愈烈,政府势必坚定公立医院改革的决心,不断探索方法和路径,“以药养医”的医疗格局必然被打破,公立医疗必然回归“医疗价值”和“公立属性”。基本药物制度作为一项国策,实施目的是解决人们的基本医疗和基层医疗问题,可以说是一项重大的“民生工程”,现阶段已经取得了一定的进展,下一时期政府一定会持续推动并不断的完善。政府在改革医疗分配制度的同时一定会继续临床“反商业贿赂”的举措,而且这种“反腐”行为将常态化和持续化,一是出于临床市场规范的需要,二是这一轮的“临床反腐”是以国家反腐为大背景的,“小苍蝇”也要打。

 

人口结构因素

人口发展结构决定着产品的发展方向。人口的老龄化最直接的体现就是带来更多的的老年疾病和慢性疾病群体,所以相关的治疗产品、保健预防产品以及健康保健服务将会越来越受到社会关注。青年一代则由于恶化的生态环境、过快的生活节奏、社会压力和不良生活习惯等问题过早的成为了医药消费者,疾病的年轻化成为趋势,社会性疾病和生活方式疾病成为新的课题。随着家庭儿童重视程度及二胎政策的放开,儿童产品市场也将进一步放大。

 

新农村和城乡化

城市化和城乡化将改变医药市场结构。大量的农村居民将集中城镇或者到县市级城市定居,这是未来的社会发展趋势也是发展的需要,新型的乡镇和以县为代表的新兴城市未来将存在的巨大的市场潜力,有数据现实2103年县级医院市场规模已经达到1930亿元,已经超过零售药店终端成为仅次于城市等级医院的第二大药品终端,县级医疗机构未来依然是发展速度最快的医疗市场,传统的第三终端市场将逐步分化为基本药物市场和基层零售市场。 

 

新兴科技驱动

科技将对产品研发和医药商业模式产生重大影响。可移动医疗设备、3D打印医疗技术、大数据和远程医疗等新兴技术将极大的推动医疗产品的创新速度,甚至在一定程度上颠覆传统的治疗方式和疾病治疗理念,以移动医疗、互联网和大数据应用于一体的、覆盖疾病诊断、检测、治疗和给药各个医疗细分领域的智能医疗产品将开启全新的医疗时代。新铁路和物流业的发展将大大的提升医药流通速度,影响流通市场格局。互联网和移动互联网的发展将驱动医药B2B、网上药店等新兴模式快速崛起,新媒体成为重要的品牌塑造和产品推广方式。

 

大健康产业化

国家大力发展健康产业的意图是明显的,中医药治疗理念和中药资源为大健康产业的发展奠定了雄厚的客观基础,健康产业相关的新技术和新模式被越来越多的大众所接受,随着物质生活水平的提升和生态环境的恶化,疾病预防、健康理念大行其道,越来越多的健康资本将“推波助澜”,鉴于医保越来越严格、OTC门槛越来越高等因素很多从事医药行业的企业也不得不打打“健康牌”,企业品牌的释放需要有新的途径和产品等等,诸多的因素将注定了大健康产业的兴起!二、渠道大转变

 

医疗机构

在新医改政策、商业保险和社会资本的推动下,医疗市场的格局将发生改变,市场进一步细分。未来的医疗市场将由五部分组成,以三甲医院为代表的高端医疗市场,以民营医院为代表的商业医疗市场,以城市社区为代表的城市基层医疗市场、以县医院为代表的区域基层医疗市场,以乡镇卫生院和乡村诊所为代表的乡镇基层医疗市场。其中,民营医疗机构将借助商业保险的东风顺势而为成为高端医疗机构的有力补充甚至是一定程度的竞争者,三个基层医疗机构将成为医改和基药制度的主要受益者。

 

流通渠道

药品流通市场将面临大洗牌,三类流通企业面临生存危机。一是在中国医药行业发展的过程中由于商业“走票”的需要而存在的商业“过票”公司,随着政府对流通环节管理的加强、“两票制”的实施,以及越来越严格的财税监管,这类的商业公司将在几年内消失,为监管所淘汰。二是新版GSP的实施带来的政策门槛和经营成本提高,必然导致一些经营不规范、没有实力的中小商业关门,为政策所淘汰。三是传统的普药“大调拨”型商业,由于其没有系统的终端纯销网络,加之利润较低对资金量和现金流的要求又比较高,将为市场所淘汰。鉴于目前的市场发展趋势,我们认为未来能够存活和发展的几类流通企业,一是具备全国性流通网络经营规范的大型流通商业,二是具备全国性或者区域性医疗机构配送网络的配送型商业,三是具备区域流通和纯销网络的区域纯销型商业。

 

药品代理商

医药代理商这一医药行业发展过程中的特殊产物,将在下一个时期发生翻天覆地的变化。过去代理商的身份实际上是区域药品“承包人”,在现有医改政策和临床监管的影响下,未来代理商的几个走向,一是具备一定区域临床网络和推广能力的代理商将成为专业化的区域推广机构,成为生产企业的“雇佣军”,二是具备一定的区域终端网络并具备一定的资金实力的代理商将转型成为区域配送型商业,三是实力比较薄弱的代理商将被整合成为生产企业的销售队伍内部承包核算,仍有一部分比较有实力有想法的代理商将收购生产企业向实业转型,一部分依然我行我素没跟上转型节奏的代理商毫无疑问的将被淘汰。

 

零售终端 

从市场的维度来看,零售终端的区域性特征越来越明显,以一线城市和省会城市为代表的一线零售终端趋于饱和,发展速度放缓,以二三线城市为代表的二线终端仍有一定的上升空间,以县乡一级为代表的三线终端发展速度迅猛。从零售职能上来看,目前的零售市场竞争仍处于价格和规模竞争阶段,下一时期零售终端将进入以服务和功能性竞争为主的竞争阶段,可能会进一步形成专科药店、平价药店、医药联合体、健康产品店、商超一体化以及线下终端等多种形式,药店的功能也将围绕客流量、单客购买量、疾病管理和会员管理等服务内容转变。

 

发展的瓶颈与突破 

2010年以来特别是近两年,多数医药企业反映“状态不佳”,高速增长的增速放缓,平稳增长的原地踏步,无论大小企业、各种业务模式似乎都魔咒般的陷入了发展的“瓶颈”,似乎医药行业也遇到了“拐点”。环境的变化确实是客观存在的,但与其抱怨大环境的不利,不如踏踏实实的寻求突破的路径,业绩瓶颈的背后往往是思维的瓶颈。伴随改革开放的大势,医药行业的高速增长已持续近20年,时至今日,我们需要反思一下过去的成功到底是企业的竞争能力使然还是大行情的推动,不否认企业的创业之艰和成长的辉煌,但曾经优势的产业背景下恐怕也掩盖了很多不足。如果说过去的20年是政策驱动的20年,我们认为未来的10年甚至20年依然是行业的黄金时期,但是是市场选择的20年,是企业的分水岭。所以见“真功夫”的时候到了,要想在下一轮的“行业盛宴”中分得一杯羹,或者说在下一轮的“行业风暴”中独善其身,药企和企业家需要的是自我否定的勇气和智慧,打破固有思维模式,敢于创新,苦练内功,在核心竞争力上做文章,立足于“突破”和“持续发展”,做好内部转变以顺应大势!

 

资本与实业的联动

企业的竞争一定程度上是资源的竞争,通过资本整合资源推动实业发展无疑是很好的战略选择,所以下一个时期也是医药资本爆发的时期,“大鱼吃小鱼,强鱼吃弱鱼,快鱼吃慢鱼”的故事将不断的上演,资本将激活有想法有实力的企业也将推动行业的整合速度。如何利用资本、如何整合资源、整合什么样的资源以及资源整合后的企业管控和资源利用效率都将成为下一时期的新问题。

 

产品力的高速回归

随着医疗行业的规范化,产品自身的性能将会得到进一步释放,符合疾病发展趋势的产品、治疗型的专科产品、独家专利产品、应用新技术解决疑难问题的创新产品、聚焦治疗领域的系列产品将在未来的医疗市场强势放大。具备治疗效果、品牌优势、特色理念的OTC产品和功能性保健品也将在零售市场大有作为。产品创新能力是未来医药企业竞争的核心要素。

 

营销转型与升级

核心是建立适应市场发展的营销模式。经典的营销模式需要传承,落后的模式需要改进和升级,依据是市场的发展趋势。处方药模式未来要解决两个关键问题,一是学术推广的形式创新,为企业与医生之间制造公开、合法、平等的对话环境,二是建立高效的销售激励体系。招商模式未来的领先优势不在于某一要素,而在于搭建适合政策和市场趋势的招商管理平台,创造有利的机制,产品管理、政府事务、财务处理、代理商管理等都是平台的核心职能。OTC模式的核心在于制定基于目标市场选择的产品组合、品牌塑造方式和销售体系。普药模式的核心在于渠道体系的设计和选择有效的促销方式,包括基药和低价药的运作形式。

 

管理提升才是王道

未来的企业竞争是系统性竞争,无论哪类企业,落后或者陷入瓶颈的本质原因是管理滞后,业绩是管出来的,药企“重政策,轻管理”的经营理念随着市场竞争的加剧将发生根本性的转变,几个影响企业发展重点环节成为管理的关键。通过战略管理解决企业的业务方向、经营思路和竞争能力问题,通过投资管理解决资源的并购和整合问题,通过研发管理解决新产品问题,通过营销管理解决产品的发展路径和市场规划问题,通过销售管理解决销售渠道问题,通过组织管理解决制度和人的问题。

 

本质是人才的竞争

现阶段企业应重点致力于三类人才的选择和培养:具有高视野和实际操盘能力的领军人才,具有管理能力和业务背景的复合型管理人才,具备专业能力的业务人才。创造适合的人才激励机制和组织成长环境,使得“空降”的人才“留得住”、“本土”的人才“长得成”。能否取得企业变革转型的成功,能否成功开拓新的业务领域,关键在于人,“人”是企业经营的根本!

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